Внутрикорпоративные конференции, ежегодные съезды и саммиты сотрудников разных подразделений — история довольно затратная. А когда речь идёт о затратах, сразу встаёт вопрос эффективности и оценки ROI (возврат инвестиций).
Одна из самых больших ошибок — думать об оценке эффективности только после окончания мероприятия. Уже на самых первых этапах планирования необходимо задать осязаемые цели и показатели оценки успешности.
Пирамида Event ROI
Отраслевым стандартом ивент-индустрии для измерения эффективности мероприятий считается методология Event ROI. Более 20 лет назад ее предложили Джек Филлипс и ROI Institute Inc. Она вполне актуальна и сегодня и одинаково подходит для оценки любых деловых событий, как публичных, так и корпоративных.
Визуально методология представлена в виде пирамиды. При планировании мероприятия мы идем сверху вниз, а эффект от мероприятия оцениваем, возвращаясь обратно снизу вверх.
Планирование корпоративного мероприятия от эффективности
Вот как выглядит планирование мероприятий на основе методологии Event ROI.
Уровень 5. ROI
Каждое мероприятие должно в итоге приносить прибыль, или его ROI будет отрицательным. Формула прибыли – это чистый доход от продаж минус затраты, так что в конечном итоге ваше мероприятие должно привести либо к увеличению выручки, либо к уменьшению затрат ― или и к тому, и к другому.
Оценить в деньгах эффект от корпоративной конференции не всегда просто. Если компания, например, собирала отдел продаж на трёхдневных тренинг, а потом увидела рост доходов, как понять, в какой мере это заслуга тренинга, а в какой — удачной рекламной кампании или выгодного ценового предложения? Поэтому в методологии Event ROI рекомендуется считать эффективность мероприятия, начиная с 4 уровня.
Уровень 4. Impact
На русский этот уровень можно перевести как «вклад». Вклад ивента — результат физического действия, которое совершают участники мероприятия в определённый заложенный организаторами период после мероприятия.
Организаторы заранее определяют, какой показатель является целевым и сколько из участников должны его достичь, чтобы мероприятие считалось успешным. Например, мы посчитаем конференцию отдела продаж успешной, если не менее 60% от присутствующих подразделений увеличат показатели выполнения квартального плана не менее, чем на 30% до конца года. Здорово, если потом будет возможность сравнить результаты участников с результатами контрольной группы — теми, кто не посещал мероприятие.
Используя такой подход, можно заранее рассчитать, сколько дополнительного дохода компании принесёт каждый сотрудник или каждое подразделение, выполнившее целевой показатель. Кроме того, что такие расчеты в будущем помогут оценить эффективность мероприятия, они ещё и станут хорошим аргументом в обоснование сметы.
Уровень 3. Действие.
Следующим шагом при планировании нужно определить то действие, которое участник должен совершить на мероприятии или позже и которое обеспечит выполнение цели. Например, мы хотим, чтобы сотрудники на тренинге освоили новые подходы в продажах, стали их применять в работе и меньше упускали клиентов. Это и будет целевым действием: освоить и быть готовым применять.
Организаторы должны определить, как и когда будут измерять это действие. Будет ли это опрос о намерениях, который проводится сразу после мероприятия? Или, может быть, отчет, который участники подготовят через месяц. Или какая-то внешняя оценка — например, анализ переговоров с клиентами в течение месяца после тренинга.
Уровень 2. Знания и навыки.
На следующем уровне планирования организатор должен задать себе вопрос: «Что должны узнать или испытать участники на мероприятии, чтобы изменить свое поведение и действовать в нужном русле?».
Что будет способствовать тому, что сотрудники отделов продаж из нашего примера станут применять новые подходы? Является ли тренинг самым эффективным способом освоить навыки? Может быть, будет лучше провести мастер-класс в точках продаж или пригласить хорошего мотивационного спикера?
Если мы организуем обучение или тренинг, как мы убедимся, что участники поняли материал и освоили новые навыки? Какие есть на этом пути барьеры и ограничения и как мы будем обходить их? Как мы измерим мотивацию сотрудников к изменениям на выходе?
Уровень 1. Среда обучения.
Обучение нельзя отделить от среды, в которой оно происходит. Может ли голодный, замёрзший человек адекватно воспринимать информацию и осваивать новые навыки? Может ли человек, которому пятый час бубнят без микрофона в зале на 500 человек, вообще что-то воспринять?
В среду обучения входит как само пространство, где проходит мероприятие, так и всё, что воздействует физически или эмоционально на участников.
Исследования показывают, что такие элементы, как свет, музыка, цвет и еда серьезно влияют на процесс обучения и освоения навыков, а форма презентации часто оказывает большее воздействие, чем её содержание.
Уровень 0. Целевая аудитория.
Неважно, насколько классно организовано пространство на мероприятии, насколько правильно, динамично и с нужными акцентами сформирована программа, если организаторы ошиблись с аудиторией. Если участники мероприятия — вовсе не те люди, которые могут обеспечить выполнение целевого действия, которое в конце концов принесёт компании деньги.
Например, на тренинг собирают рядовых менеджеров, но они не смогут применить новые подходы, освоенные на мероприятии, потому что это противоречит регламентам их работы и не находит понимания у непосредственного руководителя.
Поэтому базовый нулевой уровень оценки эффективности — правильный выбор целевой аудитории.
После мероприятия
Когда мы оцениваем эффективность уже прошедшего мероприятия, мы идем по пирамиде Event ROI снизу вверх.
Для публичных мероприятий первым пунктом будет оценка аудитории: соответствовала ли она целевой. С корпоративными мероприятиями в этом смысле проще: организаторы всегда точно знают, кто присутствует на мероприятии, чем каждый из участников занимается в компании.
Следующим шагом организаторы оценивают общую удовлетворённость участников и качество организации: насколько было комфортно, сытно, удобно. Обратную связь по этим пунктам лучше собирать по горячим следам, сразу после мероприятия. В этом здорово может помочь мобильное приложение.
Затем идет оценка полученных знаний и освоенных навыков. В том же приложении можно провести контрольное тестирование, чтобы оценить, что участники приобрели за время мероприятия, какие знания и навыки они планируют использовать в своей работе. На этом этапе организаторы также оценивают эффективность нетворкинга, если он призван помочь участникам мероприятия в выполнении целевых действий.
У организаторов корпоративных мероприятий есть гораздо больше информации о жизни участников после ивента, чем у организаторов публичных мероприятий. Это позволяет анализировать гораздо больше параметров для оценки вклада мероприятия. Главное — знать заранее, ещё на этапе планирования мероприятия, что и как будет оцениваться.
Больше идей и лайфхаков:
- Выездное мероприятие: 6 способов спасти нервы организаторов
- Как играючи вовлечь участников корпоративной конференции
